Nous apprenions cette semaine qu’Auchan ouvrira fin mars, dans la région de Mulhouse, un premier hypermarché à l’enseigne Priba, positionné hard-discount. Le hard-discount est désormais bien installé en France, mais sur des formats de petits supermarchés dont l’essentiel du chiffre d’affaires est réalisé dans l’alimentaire. Le modèle économique est-il transposable sur 9000 m2 proposant plusieurs dizaines de milliers de références couvrant l’alimentaire et le non-alimentaire ? Le groupe Casino a tenté l’expérience il y a quelques années avec l’enseigne Géant Discount, avec des résultats peu concluants, si l’on en juge en particulier par l’état du déploiement de l’enseigne. Auchan saura-t-il mieux que Casino inventer l’hyper-hard discount et contribuer ainsi à repositionner un format une crise ? L’histoire le dira. En attendant, on ne peut qu’être frappé par ce rappel d’un grand classique de la socioéconomie des organisations : quand les géants sont ébranlés, quand ils commencent à douter, leur premier réflexe est de renouer avec les recettes qui ont fait leur succès…

Le site Le Post m’a demandé de réagir à l’initiative d’Auchan. Ci-dessous, le texte de l’interview.

Le Post, Philippe Moati, professeur d'économie à Paris VII et directeur de recherches au Credoc (Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie) explique ce que cette inauguration a de "pertinent" mais met en garde contre "un rush vers le tout discount".

L'ouverture d'un hypermarché discount par Auchan, c'est une bonne nouvelle ?
"Oui. C'est en partie une réponse à la crise que connaissent les hypermarchés. Quand le format a été lancé dans les années 1960, il était parfaitement en phase avec la société du moment. Il s'agissait d'un concept 'attrape-tout' qui proposait tous les produits et qui visait tous les clients. C'était le magasin universel qui ciblait la classe moyenne."

Plus maintenant ?
"Non. Désormais, la 'classe moyenne' ne veut plus dire grand chose. Chaque consommateur est individuel, à des envies particulières, différentes de celles de son voisin, même s'il fait partie de la même tranche de revenus. Il faut donc des offres segmentées qui correspondent aux attentes des différentes sous-populations, ce qu'on appelle le commerce de précision. Et le discount est une de ces offres... mais seulement une parmi plusieurs."

Le discount n'est donc pas la panacée ?
"Le low-cost est un commerce de précision qui cible les gens sensibles aux prix, soit parce qu'ils sont fauchés soit parce qu'ils ne sont pas sensibles à l'origine ou à la qualité du produit qu'ils achètent. Ces clients sont assez mal servis par les hypermarchés traditionnels. Mais ils ne représentent qu'une partie de la population... Le hard-discount, c'est 14 à 15% de parts de marchés en 2009. Et il n'atteindra jamais plus de 20%, comme grand maximum..."

Ce serait donc une erreur que les groupes de grande distribution se lancent dans le hard-discount ?
"Non. C'est une réponse pertinente à l'hétérogénéité de leur clientèle. Mais je crains qu'ils pensent avoir trouver leur salut dans cette solution, qu'ils se jettent dans le rush vers le tout discount. Ce serait une erreur de ne se spécialiser que sur la compétitivité-prix."

Dans quelles directions les hypermarchés peuvent-ils se spécialiser alors?
"Il faut penser à d'autres concepts pour répondre aux attentes des autres groupes de consommateurs. Certains sont sensibles à la qualité des produits et à leur origine, on peut leur proposer des concepts bios. C'est ce que font les magasins spécialisés comme Biocoop ou Naturalia..."

Les grandes surfaces aussi...
"Oui, elles commencent à comprendre et proposent des rayons spécifiques: un coin bio, un coin hallal, des rayons discount... Ca limite l'érosion de leur fréquentation. C'est ce que j'appelle la 'stratégie du couteau-suisse', on propose un peu de tout sur le même lieu. Mais faire se cotoyer les différentes populations dans le même magasin, ce n'est pas évident. La solution, c'est de segmenter le format. On crée une nouvelle enseigne par nouveau concept. C'est ce que fait Auchan avec Priba: un nouveau nom, un nouveau magasin. Mais penser à ce concept discount, ce n'était pas le plus difficile..."

Qu'est-ce qui pourrait être plus révolutionnaire ?
"Beaucoup de consommateurs ont envie de consommer autrement: moins, mieux... L'économie de la qualité se met en place, pour répondre à la crise écologique. Et ce tournant là doit être pris. Les groupes de la grande distribution sont aux premières loges et ce sont des pragmatiques donc ils s'y mettront."

"Mais pour changer la donne, il y a 3 facteurs : les consommateurs qui peuvent changer radicalement leurs modes de consommation, l'arrivée d'un nouvel acteur qui arrive avec un nouveau concept et bouscule tout et l'évolution de la règlementation qui est déjà à l'oeuvre, avec par exemple l'obligation d'afficher le bilan carbone des produits sur l'emballage ou la mise en place de nouvelles contraintes en terme d'urbanisme..."

(Source: Le Post)

A lire sur LePost.fr:
- La vie Auchan des fauchés
- Que dit l'oiseau d'Auchan alors que le groupe se lance dans le supermarché discount avec Priba?

Dans un article récemment publié dans les Temps Modernes, je m'efforce d'analyser les fissures que révèle notre modèle de consommation et j’esquisse les voies du passage à une « économie des effets utiles ». Je montre comment l'organisation actuelle des marchés de consommation se trouve en fait polarisée autour de l'acte d'achat et néglige la consommation au sens strict, c'est-à-dire ce que vit le client après l'achat, lorsqu’il s’attèle à l’extraction des effets utiles de ce qu’il a acheté. Ce déphasage entre une offre centrée sur l'achat et un consommateur naturellement orienté vers l'usage est source de déception. La vague actuelle d'orientation-client dans les entreprises consiste encore pour l'essentiel à améliorer les conditions de la réalisation de la transaction par une meilleure prise en compte de la personne du client et de la spécificité de ses attentes. Dans cet article, j'ai écrit « Lorsqu’il s’agit de vendre, c’est la fable du « client roi » qui est racontée. Rien n’est trop beau pour le client, le prix n’est jamais assez attractif, le service suffisamment à la hauteur des égards qui lui sont dus. Tout change pourtant après l’achat… quand le client souvent se retrouve seul avec l’objet de son achat, contraint d’en extraire comme il pourra les fonctionnalités, d’en optimiser l’usage, de supporter les coûts annexes… Si la déception devait le conduire à protester, il lui revient alors de montrer patte blanche, de respecter scrupuleusement les procédures, d’avoir recours à la loi… »

Il se trouve que mon vécu personnel de consommateur vient de me fournir une remarquable illustration de ce propos. Je ne résiste pas au plaisir de la partager avec vous. Outre une illustration de ma thèse, vous y trouverez également une confirmation d’un résultat établi par la recherche en marketing selon lequel un client qui considère avoir fait l'objet d'un traitement injuste est susceptible d'engager des représailles nuisibles à l'entreprise à l’origine de ce traitement, même s’il doit pour ce faire s’infliger à lui-même un coût. Mon histoire concerne les relations avec le site de vente en ligne Grosbill.

Tout commence il y a environ un mois lorsque je décide d'acheter un netbook dans la perspective proche de l'anniversaire de mon aînée. Après avoir mené la phase, désormais incontournable, de la recherche du meilleur produit et du vendeur au meilleur prix, mon choix se porte sur un netbook vendu par Grosbill. La proposition est alléchante : un taux de remise très compétitif, un délai de livraison très court, des engagements de satisfaction rassurant... Je procède donc à la commande et me prépare à recevoir mon colis dans les prochains jours. Mais je n'avais pas fait mon travail de consommateur avec le sérieux qui désormais s'impose… Je n'avais pas pris garde au fait que Microsoft s'apprêtait à lancer deux ou trois jours après ma commande la nouvelle version de son système d'exploitation, Windows 7. Quelle bêtise que d'acheter un nouvel ordinateur obsolète le jour même de son déballage ! J'appelle donc le service client de Grosbill pour demander ce qu'ils avaient prévu pour la mise à jour du système d'exploitation. On me répond que la machine que j'avais choisie étant équipée de Windows XP, je me peux bénéficier d'une mise à jour gratuite et suis donc invité à acheter Windows 7. Je rétorque que je trouve difficile d’accepter de me résigner à acquérir une machine obsolète alors je ne l'ai pas même encore reçue, et que depuis peu on trouve déjà un peu partout des machines équipées de Windows 7 pour un prix équivalent. Rien à faire. On m’explique que je peux alors refuser le colis à sa réception ou bien exercer mon droit de rétractation. Le colis ayant été livré en mon absence, il ne me restait que cette dernière option prévue par la loi Chatel de 2008. Selon les termes de cette loi, je disposais d'un délai de huit jours pour exercer mon droit de rétractation. Le site de l'e-commerce est alors tenu au remboursement intégral, y compris les frais de livraison. Je téléphone donc au service client de Grosbill qui, sans faire d'histoires (mais sans non plus essayer de répondre à mon attente de me porter acquéreur d’un netbook équipé de Windows 7) me donne un numéro de retour et m'indique la marche à suivre. Dès le lendemain, je retourne le colis à Grosbill et commence à attendre patiemment la suite des événements.

Première surprise, je ne reçois aucun accusé de réception de mon colis par Grosbill. Situation anxiogène, il va sans dire. Heureusement que j'avais opté pour l'option « Colissimo suivi »... La Poste m'adresse un bordereau qui m'assure que le colis est arrivé à destination. Près d'une semaine se passe sans que Grosbill daigne donner le moindre signe de vie. J'entreprends donc d'appeler le service client pour avoir des nouvelles. On m’explique que l'on n'est pas encore en mesure de me donner des nouvelles de mon affaire. Je rétorque que le bordereau de la poste m'assure que le colis se trouve dans leur entrepôt depuis plusieurs jours. On me répond qu’une semaine au moins est nécessaire pour que les retours soient enregistrés dans le système information. Je souris (intérieurement) en pensant aux miracles que les codes à barres autorisent en matière de traçabilité des colis… On me demande donc de patienter, la réaction sera imminente. Je patiente donc... Une semaine. Aucune nouvelle : aucun mail, aucune mise à jour de mon compte sur le site, pas de courrier... Je reprends donc mon téléphone. Cette fois-ci on m'explique que le colis est bien arrivé et que l'on va m’éditer prochainement un avoir. Je réponds 1) que je m'étonne de devoir téléphoner pour l’apprendre, et 2) que, ayant entre temps acheté un autre modèle de netbook ailleurs, ce n'est pas un avoir que je réclame mes, comme le prévoit la loi, un remboursement. L'opératrice m'assure qu'elle transmet immédiatement ma demande au service compétent. Aujourd'hui, une semaine plus tard, toujours aucune nouvelle, ni mail, ni mise à jour de mon compte sur le site... Ni crédit de mon compte en banque ! Nous sommes à trois jours du délai de 30 jours que la loi accorde au vendeur pour procéder au remboursement. Passé ce délai, le e-marchand est passible de pénalités. J'attends avec impatience - comme vous peut être - de connaître la fin de cette histoire. Vont-ils attendre l'extrême limite légale pour procéder au remboursement ? Ou bien vais-je de nouveau être obligé de prendre mon téléphone et,  cette fois-ci, de menacer d'engager des procédures légales ?

Je rappelle que Grosbill n'est pas une micro-entreprise exploitée par un micro-entrepreneur dans une cave ou un pavillon de banlieue. Il s'agit d'un site leader de vente de produits hi-tech, filiale du groupe Auchan. Nous sommes donc là, théoriquement à la pointe du marketing relationnel et de l'orientation-client... De deux choses l'une. Soit ce que j'ai vécu témoigne d'une volonté délibérée du vendeur de traîner les pieds par rapport à une loi Chatel que la profession de la vente à distance a eu beaucoup de mal à accepter. Soit - mais j'ai du mal à croire à cette hypothèse - une entreprise de ce type, qui est supposée être experte dans la gestion des flux d'information, est incapable de mettre en place une procédure capable d'assurer le remboursement de ses clients - de toute façon inévitable aux termes de la loi - dans des délais raisonnables, et en les informant régulièrement, au moyen de messages générés automatiquement (et donc très peu coûteux), de l'état d'avancement du traitement de leur dossier. En tout état de cause, et alors que je finirais d’une manière ou d’une autre à me faire rembourser, Grosbill en me traitant de la sorte non seulement a perdu une vente, mais il a également définitivement perdu un client. En outre, ce billet témoigne de ce que l'on peut lire un peu partout sur les vertus du Web pour redonner du pouvoir aux clients : mon mécontentement va s'étendre au-delà de mon cas particulier. Il serait intéressant de chiffrer le coût total de cet « incident » pour Grosbill. Et dire qu’au cours des dernières semaines, je n’ai pas cessé de recevoir des mails de Grosbill pour m’inciter à acheter encore… Comble de l’ironie, pour me récompenser de ma fidélité, j’ai même été gratifié d’un bon de réduction à valoir sur mon prochain achat. L’orientation-client, l’entreprise « customer centric »… on en parle de plus en plus, en effet. Le mot d’ordre paraît même aujourd’hui banal. La banalité de mon histoire illustre la distance qu’il y a encore à parcourir entre les mots et la pratique, qui implique une refonde profonde des process, mais plus encore, une véritable révolution mentale. La marche vers une économie des effets utiles sera longue et laborieuse…

C'est promis, je vous raconterai le dénouement de cette histoire !

Décidément, la distribution alimentaire semble avoir tiré les conséquences de l'essoufflement du modèle de consommation de masse sur lequel elle avait fondé son développement. Alors que les distributeurs français lancent les uns après les autres de nouvelles enseignes plus "segmentantes", plus différenciées, non exclusivement centrées sur les consommateurs les plus sensibles aux prix, l'enseigne Manor Food, du groupe suisse de grands magasins Manor, s'inscrit dans une tendance consistant à "débanaliser" l'achat alimentaire, à augmenter le degré d'implication des consommateurs en jouant simultanément sur plusieurs cordes : le plaisir et le sens.



Bref rapport d'étonnement à la suite de la visite d'un point de vente près de Génève. Dans un cadre agréable, les clients peuvent à loisir déambuler dans les larges allées de ce grand supermarché où, à chaque rayon, la mise en scène de l'offre, la richesse de l'assortiment, fait des courses un moment de plaisir et de découverte. Mention spéciale pour les rayons frais, en particulier poisson et viande. En divers points du magasin, des démonstrateurs invitent les clients à goûter les produits.



L'offre fait la part belle aux produits bio. Mais ce qui frappe par dessus tout, c'est la place accordée aux références "locales" et l'importance de la signalisation de ces offres par de larges panneaux verts pendus au plafond. Nouvelle démonstration de l'importance que prennent les valeurs liées à la proximité dans les sociétés occidentales contemporaines.




Bref, apparemment plus démocratique que notre Grande Epicerie ou notre Lafayette Gourmet, Manor Food réssit à combiner plaisir et valeurs... Reste à savoir comment ce type de concept traverse la crise.

En vacances à Vancouver, j’ai enfin eu l’opportunité de visiter un magasin Whole Foods (au sein du du Royal Park à West Vancouver). J’ai eu confirmation de visu de ce que j’avais pu lire à droite ou à gauche au sujet de cette enseigne texane spécialisée dans la vente en grandes surfaces de produits bio (ici, on dit « organic »).

Il s’agit d’un concept complet qui intègre de manière très cohérente :

- une offre originale centrée sur les produits alimentaires (avec une offre large de produits prêts à consommer, sur place ou à emporter) mais qui accorde une place importante aux produits cosmétiques et de bien-être ainsi qu’aux fleurs et aux plantes ;

- un aménagement du point de vente qualitatif et différenciateur (avec notamment des linéaires en bois), qui nous éloigne de l’aspect froid et fonctionnel de l’aménagement usuel des grandes surfaces  mais aussi du caractère souvent très spartiate des magasins bio en France. Pour un aperçu de l’aménagement, voir la vidéo récupérée sur le site de Whole Foods et les quelques photos prises à la dérobée avant de me faire rappeler à l’ordre… ;

- pas d’étiquettes orange, de prix cassés, d’affaires à saisir… Je n’ai pu me livrer à une analyse des prix mais de l’avis d’autochtones consultés à ce sujet, Whole Foods est une enseigne chère. En réalité, s’il est difficile de comparer les prix, c’est notamment parce que l’offre est essentiellement composée de produits à marque propre ou de produits achetés auprès de petits producteurs locaux. Très peu de marques internationales donc… Je n’ai pas trouvé de Coca Cola (ni de Pepsi) au rayon boisson !

Le concept semble reposer sur l’idée simple d’une consommation responsable et orientée vers la qualité, génératrice de bien-être et d’épanouissement personnel. Deux exemples vécus. Au rayon des muffins, une affichette proclame qu’il s’agit probablement des meilleurs muffins de la région. Je dois bien reconnaître que nous avons effectivement dégusté là les meilleurs muffins de tout notre séjour (et je suis expert en la matière…). Deuxième exemple : les mouchoirs en papier (j’en ai une boite sous les yeux). Une seule marque : Seventh Generation. Sur la boîte figurent les informations d’usage sur le produit  (« 2 ply facial tissue »), mais aussi et surtout, « 100 % recycled paper, Hypo-allergenic, whitened without chlorine bleach ». Et - cerise sur le gateau -, une citation de The Great Low of the Iroquois Confederacy : « In our every deliberation, we must consider the impact of our decisions on the next seven generations »…

L’enseigne s’engage au travers de sa “Whole Trade Guarantee”, “a commitment to ethical trade, the environment and quality products”. Par exemple, l’enseigne insiste lourdement sur sa politique d’achat qui est biaisée en faveur de produits locaux (la plupart des produits frais ne voyageraient pas plus de 7 heures) acquis auprès de producteurs indépendants. Conséquence de cet approvisionnement local, l’enseigne met en avant le respect des saisons et fournit à ses clients un calendrier rappelant à quels moments de l’année sont disponibles les différents produits frais.

Whole Foods se présente comme une enseigne « responsable » vis-à-vis de l’ensemble de ses stakeholders  : ses clients bien sûr, mais aussi ses fournisseurs (l’enseigne s’engage à assurer « more money to producers »), son voisinage, l’environnement (1% du montant des ventes des produits certifiés Whole Trade est versé à la Whole Planet Foundation « to help end poverty »)… ses salariés. La politique salariale mise en avant par Whole Foods n’est pas l’aspect le plus banal du concept.

L’enseigne met en avant au sein même du point de vente (au moyen de panneaux suspendus et de flyers) les conditions de gestion de son personnel. Le salaire de base est fixé à 10 $ de l’heure auquel s’ajoutent des avantages sociaux et une remise de 20 % sur les achats dans le magasin ; 80 % du personnel travaille à temps plein. Sur le site du groupe, on peut lire : "Nous recrutons les meilleures personnes possibles pour devenir membre de nos équipes. De leur donnons les moyens de prendre leurs décisions, en créant un environnement de travail respectueux où les gens sont traités avec équité et sont fortement motivées au succès. Nous recherchons des personnes qui sont passionnées par l'alimentation. Les membres de nos équipes sont également "well-rounded human beings" ». Et l’entreprise d'afficher fièrement un classement en 15ème position dans le Fortune 100 Best Compagnies to Work. Je n’ai pas fréquenté assez longtemps le magasin pour évaluer le degré d’engagement du personnel. J’ai toutefois pu noter leur tenue vestimentaire (très décontractée et recouverte d’un petit tablier très riche de sens…) et j’ai été frappé par le dynamisme apparent, la bonne humeur et l’amabilité des personnes avec lesquelles nous avons été en contact. Je vous renvoie sur le blog des Français de Los Angeles pour un témoignage enthousiaste de l’engagement des salariés de Whole Foods (http://fplanque.net/Blog/softculture/2008/07/12/whole-foods-produits-bio). La politique de gestion des ressources humaines de Whole Foods mériterait une étude approfondie. Si elle devait se révéler à la hauteur des déclarations – et si loin de ce à quoi la grande distribution fordienne est habituée - nous aurions ici un cas exemplaire du lien qui associe le positionnement stratégique d’une enseigne et la nature du rapport salariale qui s’y noue.

Rappelons - ce qui est loin d’être un détail - que Whole Foods n’est pas une coopérative exploitée par une communauté de militants. Il s’agit d’une entreprise cotée en bourse (le titre est cependant très malmené depuis près de 2 ans) qui exploite 270 magasins en Amérique du Nord et en Grande Bretagne et emploie 54 000 personnes.

En bref, Whole Foods me semble constituer une excellente illustration de l’évolution de la grande distribution vers le régime de croissance intensive : un positionnement reposant sur une segmentation explicite de la clientèle, une très forte différenciation, un competitive mix laissant peu de place au prix, un très fort contenu en valeur immatérielle… Evidemment, ce type de concept n’a pas vocation à occuper une position dominante. Il témoigne de la mise en place d’un processus de fragmentation de l’espace stratégique dans le retail, dans lequel des concepts très différenciés tentent de répondre avec une grande précision à la spécificité des attentes des poches de demande spécifiques. Ici, nous avons un concept qui surfe sur les valeurs du développement durable et du bien-être personnel comme aucune enseigne française n’a réussi à le faire à ce jour. Le lancement récent de Natureo par un adhérent Intermarché marque peut-être un tournant. Whole Foods pourrait fournir un modèle très pédagogique à nos grands groupes de la distribution alimentaire pour aller plus vite et plus loin vers de nouveaux modèles de développement, précisément au moment où la conjoncture macroéconomique et la réforme du cadre réglementaire risquent de les inciter à renouer avec les veilles recettes du discount à la française.

Sur le marché alimentaire, la progression de l’emprise des produits à marques de distributeurs (MDD) s’est accélérée au cours des dix dernières années, tirant profit de l’évolution du cadre réglementaire et de la morosité de la conjoncture du pouvoir d’achat. Désormais, plus d’un produit de grande consommation sur trois vendus en grandes surfaces porte la marque d’un distributeur. Les industriels assistent donc au recul de la part de marché de leurs marques propres.

L'étude que nous avons réalisée avec Marjorie Mazars et Martial Ranvier sur la base des résultats de l’Enquête annuelle d’entreprise de l'Insee vise à observer les stratégies d’adaptation dans l’industrie agroalimentaire. Si, dans l’ensemble, les grandes marques font de la résistance et s’efforcent de sécuriser leur accès aux linéaires des distributeurs, une nouvelle catégorie d’industriels est en train d’émerger, dont la majeure partie de l’activité consiste à produire pour le compte et sous la marque d’autrui (distributeurs ou autres industriels). Entre les deux, certains ont fait le choix de partager leur activité entre production de MDD et production de marques propres. L’analyse de la relation entre degré d’engagement dans la production des MDD et rentabilité montre que, loin de constituer systématiquement une menace, l’essor des MDD peut constituer une réelle opportunité pour les industriels.


Télécharger le "4 pages" : L'envol des marques de distributeurs, une opportunité pour beaucoup d'industriels, Consommation et Modes de vie, Crédox, n° 211, 10 mai, 2008.

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