Dans le cadre du Labo de la confiance, l'agence Kuryo a demandé à l'ObSoCo de mesurer la confiance que les consommateurs placent dans les enseignes de la grande distribution alimentaire. On peut résumer la situation que décrit l'investigation approfondie que nous avons menée par la formule suivante : la situatione est grave mais pas désespérée... A l'heure où les enseignes mettent la satisfaction et la fidélisation des clients aux premiers rangs de leurs priorités, et alors que le secteur du commerce amorce son virage vers une approche servicielle, le déficit de confiance que met en évidence l'enquête est un signal d'alarme...

Le rapport complet de l'étude est téléchargeable gratuitement sur le site du Labo de la confiance.

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Résumé :

58 % déclarent ne pas avoir confiance dans les entreprises de la grande distribution alimentaire

Le secteur de la grande distribution n’échappe pas au sentiment général de défiance qu’expriment les Français à l’égard des institutions et des grandes entreprises. 58 % déclarent ne pas avoir confiance dans les entreprises de la grande distribution alimentaire. C’est moins que pour les banques et les voyagistes, mais c’est plus que pour les grandes enseignes de l’habillement ou celle du bricolage.

Si la compétence des enseignes est reconnue, leur intégrité et leur bienveillance à l’égard des consommateurs sont mises en cause

Il est pertinent d’étudier la confiance des consommateurs selon ses 3 composantes : la compétence, l’intégrité et la bienveillance.

L’agrégation de résultats obtenus alors conduit à un indice synthétique de la confiance des Français dans les enseignes de la grande distribution alimentaire qui s’établit à -0,20 sur une échelle allant de -10 (défiance absolue) à +10 (confiance totale).

En revanche, ce résultat faiblement négatif cache une grande disparité des composantes de la confiance.

La compétence (capacité effective de la Marque à satisfaire les attentes de ses clients) est bien notée alors que l’intégrité (sincérité de la démarche, honnêteté, respect des engagements) et la bienveillance (au sens de l’inclination de la Marque à prendre en compte les intérêts de ses clients) sont négativement évaluées.

Sur le plan de l’intégrité, c’est principalement la crédibilité des engagements des enseignes qui est mis en cause, en particulier ceux relatifs à la responsabilité sociale. Sur le plan de la bienveillance, elles souffrent de la conviction largement partagée que la convergence entre les intérêts des enseignes et ceux des consommateurs atteint rapidement ses limites : les enseignes sont ainsi soupçonnées de profiter des épisodes inflationnistes pour améliorer leurs marges, à inciter les clients à dépenser trop, à ne pas être enclines à prendre toutes les dispositions nécessaires pour assurer la sécurité alimentaire des consommateurs…

Un contraste entre l’image négative de la grande distribution en général et l’évaluation positive des enseignes en particulier

La prééminence de la défiance dans la relation que les Français nouent avec la grande distribution alimentaire prise dans son ensemble contraste avec la confiance qui marque leur relation avec les enseignes prises une à une. La cote de confiance des enseignes est particulièrement forte auprès des clients qui les fréquentent à titre principal, alors que les non-clients expriment généralement de la défiance. Ce contraste témoigne de ce que la confiance est à la fois un antécédent et un résultat : l’attitude générale des consommateurs à l’égard de la grande distribution est globalement négative ; ils tendent donc à aborder chaque enseigne avec méfiance. Pourtant, l’expérience de la fréquentation régulière d’une enseigne engendre généralement d’un bon niveau satisfaction qui s’accompagne d’un niveau élevé de confiance.

Gagner la confiance : deux stratégies à mettre en œuvre

Les résultats de l’enquête conduisent ainsi à une double recommandation stratégique en direction des enseignes : pour ce qui est des clients acquis, renforcer le capital de confiance par la satisfaction, par la récompense ostensible de la fidélité, ainsi que par le renforcement de l’image sur le plan de l’engagement sociétal et de la convergence de ses intérêts avec ceux de ses clients. Pour ce qui est de la conquête de nouveaux clients, il s’agit avant tout de vaincre une attitude de défiance a priori. A chaque enseigne de découvrir les moyens de montrer patte blanche sur les différents registres de la confiance. Autrement dit, rien ne sert de matraquer un message de prix bas si les conditions de crédibilité de l’enseigne n’ont pas été au préalable réunies.

Interview pour Libération.fr du vendredi 14 octobre 2011. Pour une lecture directe sur le site de Libération (et l'accès aux commentaires) : cliquer ici.

Economiste spécialiste de la consommation et du commerce, Philippe Moati explique les nouvelles annonces décevantes du groupe Carrefour.

Comment expliquer les mauvais résultats de Carrefour?

La première cause me semble commune à tout le secteur de la grande distribution: il s'agit du déclin du format hypermarché. Les raisons en sont multiples. Selon moi, cette formule héritée des Trente glorieuses, basée sur la distribution de masse, est de moins en moins en phase avec la société, qui a plutôt tendance à se démassifier. Ça faisait rêver autrefois, beaucoup moins aujourd'hui. Les formats en vogue sont désormais ceux qui s'adaptent aux consommateurs. Or Carrefour est un groupe beaucoup plus centré sur l'hypermarché que ses concurrents, notamment sur les grands hypermarchés, qui sont les plus en difficulté.

Il y a-t-il des raisons plus directement liées à la gouvernance du groupe?

Il y a sans doute un problème d'organisation. Tous les groupes de distribution cherchent le bon dosage entre centralisation et décentralisation. La décentralisation permet de mieux «sentir» les choses sur le terrain. En même temps, il y a aussi le besoin de piloter les choses d'en haut, avec une centrale d'achat, une communication nationale... Ces dernières années, Carrefour a plutôt joué la centralisation. Par exemple après la fusion avec le groupe Promodes en 1999, les enseignes Champion, etc. sont devenues Carrefour Market, Carrefour City... Là aussi, on est dans la culture de la massification. Alors que les concurrents qui marquent des points sont des groupements d'indépendants dynamiques, comme Leclerc. A un moment où il faut être agile et réactif, Carrefour manque d'énergie entrepreneuriale.

D'après les syndicats, les impératifs financiers prennent de plus en plus de place dans la gestion du groupe.

Les actionnaires de Carrefour, Bernard Arnault et le fonds Colony, ne sont pas là parce qu'ils aiment le commerce. Ce n'est pas la famille Mulliez à Auchan. Ils sont là pour faire de l'argent, et rapidement. Or dans les périodes de mutation comme celle-ci, une machine aussi complexe que Carrefour demande du temps. Le dernier directeur pour la France n'est resté qu'un an et demi. Les multiples revirements de stratégie de la direction désorientent les salariés, il devient difficile de les mobiliser autour d'un projet d'entreprise. Il faut quand même reconnaître des mérites à Carrefour. Le concept Carrefour Planet est sans doute le plus audacieux qu'on ait vu dans le secteur jusqu'à maintenant.

Carrefour souffre également d'une mauvaise image-prix...

C'est vrai par rapport à un concurrent comme Leclerc. Alors qu'en période de crise, la sensibilité des consommateurs à ce critère se renforce. Récemment encore, face à l'augmentation des prix des fournisseurs, les concurrents ont décidé de lisser les hausses de prix, alors que Carrefour les a répercutées d'un seul coup. Certes, cet écart pourrait se justifier par la qualité des produits. Mais la bouteille de soda est la même dans toutes les grandes surfaces. Du coup, Carrefour tente de réduire ses coûts, par exemple en réformant l'organisation des magasins avec l'introduction d'une sorte de taylorisme... au risque de réduire la qualité du service en magasin.

Quel crédit accorder aux rumeurs récurrentes de rachat par l'américain Wal Mart?

Cela fait vingt ans que je travaille sur la consommation et vingt ans que j'entends cette rumeur. C'est un peu un serpent de mer...

Ce dimanche 28 août, Sud-Ouest Dimanche me fait l'honneur d'une pleine page. Une autre manière d'avoir un avant goût du contenu de La nouvelle révolution commerciale.

Pour une lecture directe sur le site de Sud Ouest, cliquer ici.

Propos receuillis par Jean-Bernard GILLES

« Sud Ouest Dimanche ». Dans votre livre à paraître à la mi-septembre, vous évoquez une véritable révolution commerciale à l'œuvre en France. De quoi s'agit-il ?

Philippe Moati. Nous assistons à une rupture dans l'organisation du commerce, dont l'importance est, selon moi, comparable à celle qui avait vu, à la fin des années 1950, la grande distribution commencer à se développer en France. À l'époque, le modèle commercial dominant était constitué de grands magasins, de chaînes de succursales comme Félix Potin ou Dames de France, et d'un commerce artisanal de quartier. Les supermarchés, les hypermarchés, les centres commerciaux et les grandes surfaces spécialisées comme Darty ou Décathlon se sont imposés en périphérie des villes. Le consommateur est le véritable moteur de ces changements : nous passons d'un système où la distribution organise un commerce par l'amont - du producteur au magasin, où des bas prix suffisaient à attirer le chaland - à un système où elle doit s'adapter aux nouveaux modes de consommation. Nous sommes en train de changer d'époque. Le commerce suit, il doit s'adapter.

Vous voulez dire que c'en est fini de la consommation de masse ?

Le processus est à l'œuvre, il n'est certes pas terminé. Faire venir le plus grand nombre de ménagères de moins de 50 ans vers l'hypermarché et leur proposer les prix les plus bas est un modèle déclinant. Il a été très rentable ; la grande distribution a mis du temps à accepter l'idée qu'il a fait son temps, mais elle est déjà en train d'accomplir sa mue, contrainte. Aujourd'hui, le consommateur attend un service autant qu'un produit. Pour répondre aux besoins de masse des années à venir, il faudra satisfaire une multitude de niches de clientèle aux aspirations bien distinctes. Nous sommes entrés dans l'ère du commerce de précision. Pour simplifier, nous passons d'une consommation de masse à une consommation de personnes.

Comment cela se traduit-il ?

L'évolution se fait en deux temps. On assiste d'abord à une segmentation de la distribution. Monoprix, par exemple, a orienté toute sa stratégie vers la femme urbaine, active et à fort pouvoir d'achat. L'argument prix n'est certes pas absent, mais il n'est pas prioritaire. À l'inverse, les enseignes de hard discount assoient leur succès sur les tarifs les plus bas. Elles ont vite trouvé leur clientèle parmi les personnes à faible pouvoir d'achat, mais elles proposent également une qualité de produits qui séduit aussi les classes moyennes. Enfin, dans les galeries marchandes, des grandes surfaces comme les enseignes de l'habillement ont ciblé leur clientèle en fonction de l'âge, du style ou du pouvoir d'achat. C'est ce que j'appelle le commerce de précision.

Cette tendance est-elle déjà à l'œuvre ?

Oui. Les hypermarchés ont anticipé en organisant des îlots autour d'un thème : par exemple, tous les produits bébé, du lait au landau, au même endroit. Mais l'évolution est plus radicale. À la gare Lille-Flandres, le groupe Auchan vient d'ouvrir Greenway, un magasin entièrement dédié à la mobilité. On y trouve des vélos, des vêtements de pluie et tout un tas d'accessoires ou de services liés aux déplacements citadins. À la gare Saint-Jean de Bordeaux, Décathlon a inauguré une boutique consacrée aux loisirs urbains. Voilà la trajectoire typique de l'évolution. Avec sa nouvelle marque MU, Peugeot, depuis deux ans, propose chez ses concessionnaires des services de mobilité comme la location de vélos, de scooter ou de voitures. Le site Internet Deezer offre depuis un moment déjà un forfait mensuel qui ouvre à l'écoute le catalogue des majors du disque. À l'achat du produit - le CD -, on préfère désormais bénéficier d'un service - un flux musical - ou le plaisir qu'il procure. C'est une évolution lourde.

Le développement des nouvelles technologies de communication représente donc un autre accélérateur de changement ?

Évidemment. Les enseignes s'y sont toutes déjà mises. Des professionnels récemment sondés pensent qu'en 2020, c'est 24 % du chiffre d'affaires du commerce qui se fera via Internet, contre 4 à 5 % aujourd'hui. Cela me semble surestimé. Le grand magasin ou le magasin spécialisé restera un lieu de plaisir pour le client, s'il sait s'adapter. Je crois davantage à la complémentarité entre l'information sur Internet, le magasin principal et la petite antenne de grande surface pour des services complémentaires à la sortie du tramway ou du métro.

Les grandes enseignes sont-elles en train de perdre la main ?

Non, mais elles se sont mises en ordre de marche pour s'adapter à ces nouveaux comportements. Déjà, la plupart ont développé le couple supérette de quartier et grande surface de périphérie. Aujourd'hui, les grandes enseignes multiplient les canaux de distribution, comme Carrefour avec son City Café ou Carrefour Montagne. Casino a lancé ses magasins Casitalia, dédiés aux produits transalpins, et travaille sur un concept de magasins halal dans la région de Saint-Étienne. Le groupe Auchan et ses nombreuses chaînes spécialisées (Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Cultura, Kiabi, Surcouf…) ont sans doute le mieux anticipé la tendance. Le groupe espagnol Index, propriétaire de Zara, possède de multiples enseignes couvrant de très nombreux segments du marché. Mais elles sont concurrencées par des nouveaux venus proposant des produits fraîcheur ou bio, de l'alimentation exotique. Le gigantisme de l'hypermarché où l'on trouvait tout n'est plus la réponse. Le consommateur veut des magasins plus petits, proches et lui offrant de nombreux services. Les magasins de proximité ont de beaux jours devant eux.

Il s'agit précisément de ceux que la grande distribution a tués dans les années 1960…

C'est un peu vrai, mais la géographie s'est modifiée. Les périphéries urbaines sont désormais ciblées par les enseignes de centre-ville. Et puis le marketing, les services et la centrale d'achats de ces nouveaux magasins sont ceux des grands groupes, pas ceux du petit artisan commerçant de jadis.

Comment caractériser le consommateur des années 2010 ?

Il veut que son achat ait du sens, sur le plan de l'environnement ou du soutien au mode de production. Il est mieux informé que son aîné et achète utile. Plus libre et plus zappeur que jamais, il reste toujours très attentif au prix. Car force est de constater que, depuis deux ans, le pouvoir d'achat fait plutôt du surplace. Qu'en sera-t-il en 2012 ? Personne ne le sait encore bien

Je participerai demain matin, de 10 à 11 h, à l'émission Service Public sur France Inter, qui sera consacrée au marketing dans la distribution (l'occasion également de parler de la hausse des prix des produits alimentaires).

Mes propos seront nourris de l'étude que j'ai réalisé cet hiver avec Pierre Volle, professeur de marketing à Paris Dauphine, sur la problématique de la montée en compétence marketing des grandes entreprises de la distribution.Le rapport est en ligne depuis quelques jours sur le site du Crédoc. Vous pouvez également le télécharger ici.

Ci-dessous, la synthèse du rapport.

La grande distribution a assis son développement sur la démocratisation de l’accès à la consommation au moyen du modèle économique du discount. Le prix bas a été son principal argument commercial. Les compétences critiques associées à la mise en œuvre de ce modèle s’articulent autour de la maîtrise des coûts de distribution et de l’accélération de la vitesse de circulation du capital. Le marketing y est peu développé ; les attentes des consommateurs à l’égard du commerce sont pensées comme relevant pour l’essentiel de la recherche du prix bas. Dès lors, le marketing se confond avec la communication, et sa mission principale consiste à mettre en avant l’image prix des enseignes. La donne change dans le courant des années 1990, et les grandes entreprises de la distribution acquièrent progressivement de nouvelles compétences en matière de marketing. Elles apprennent à connaître leurs clients et, sur la base de cette connaissance, déploient de nouvelles stratégies.

Une montée en compétence tardive

L’épuisement progressif du régime de croissance extensive sur lequel s’était fondé le développement des entreprises de la grande distribution conduit ces dernières à réviser leur modèle afin, notamment, de s’adapter à l’évolution des comportements et attentes des consommateurs.  L’objectif de fidélisation de la clientèle et d’accroissement du « taux de nourriture » (plus de ventes auprès de chaque client) prend progressivement le pas sur celui de conquête de nouveaux clients. L’exacerbation de la concurrence invite les distributeurs à se montrer plus attentifs aux attentes des consommateurs. Les opportunités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) se combinent aux succès rencontrés par des distributeurs étrangers (Wal-Mart et Tesco) pour convaincre les grandes entreprises de l’intérêt d’opérer une montée en compétence en matière de marketing afin de nourrir de nouveaux positionnements stratégiques, voire d’élaborer de nouveaux modèles économiques « orientés-client ».

Le virage de cette montée en compétence est amorcé dans le courant des années 1990. Elle n’est pas un processus homogène : son intensité est variable selon les secteurs du commerce et, dans chaque secteur, d’une entreprise à l’autre ; le mouvement n’est pas linéaire et fait apparaître des phases de flux et de reflux ; enfin, les modalités de la montée en compétence sont variables selon les entreprises, révélant, outre les écarts de positionnement stratégique, le poids des facteurs organisationnels.

Le virage de cette montée en compétence est amorcé dans le courant des années 1990. Il soulève la question, à la fois théorique et empirique, des modalités privilégiées pour se doter de nouveaux savoir-faire, impliquant à la fois des dispositifs techniques complexes et des qualifications pointues. L’objet de cette recherche est d’identifier la manière dont les grandes entreprises de la distribution ont engagé cette montée en compétence.

Sur le plan théorique, la démarche empruntée s’inscrit dans le sillage des approches évolutionnistes de l’entreprise et du courant « fondé sur les ressources » dans le champ du management stratégique. Selon ces approches, le champ des stratégies possibles pour une entreprise dépend de l’état de ses compétences. Ces dernières résultent de la manière dont sont mobilisées les ressources. Réussir à forger un avantage concurrentiel durable dépend de la capacité à faire émerger des « compétences foncières », à la fois valorisables sur le marché et qui différencient l’entreprise de ses concurrents. Pour cela, ces compétences doivent faire appel à des ressources ou à des capacités (routines organisationnelles) qui soient spécifiques à l’entreprise, c’est-à-dire non librement accessibles et difficilement imitables. Ainsi, se doter de nouvelles compétences implique d’acquérir de nouvelles ressources et de mettre en place les processus organisationnels permettant de les mettre en mouvement dans la direction souhaitée. Ces nouvelles compétences ne sont porteuses d’un avantage concurrentiel que si leur constitution suppose de résoudre des problèmes cognitifs et/ou organisationnels que chaque entreprise affronte avec plus ou moins de bonheur, en fonction de son histoire, de ses compétences préalables, de sa capacité d’apprentissage, des multiples facteurs d’inertie dont elle peut être victime…

La compétence marketing dans la distribution n’est pas librement accessible. Le marketing de la distribution se distingue significativement du marketing en vigueur dans les industries de biens de consommation, mais aussi du marketing des services. En outre, la compétence marketing s’inscrit plus généralement dans une démarche « d’orientation client » qui implique l’organisation dans son ensemble. La montée en compétence ne peut donc se réduire à l’acquisition de ressources génériques sur le marché, mais suppose la formation de ressources spécifiques et une refonte organisationnelle d’ensemble.

La mise en place d’un marketing « scientifique »

La mobilisation des ressources attachées à la compétence marketing s’est opérée principalement autour de deux modalités : le recrutement de personnels qualifiés (jusqu’au poste de directeur du marketing) et la mise en place de partenariats avec des prestataires de services qui ont contribué à l’implantation de dispositifs techniques et de méthodologies et ont participé à la dynamique d’apprentissage interne conduisant à la « spécification » des ressources. La coopération avec les fournisseurs a pu nourrir cette dynamique, avec les limites que constitue la conflictualité qui caractérise traditionnellement les relations industrie-commerce en France. Dans l’ensemble (et pour ce qui est des grandes entreprises), la mobilisation des ressources à la base de la compétence marketing ne semble pas avoir constitué une difficulté majeure dans la marche des distributeurs vers la maîtrise de cette compétence. Le fait est que la plupart des grandes entreprises de distribution disposent aujourd’hui d’à peu près les mêmes dispositifs et des mêmes méthodes.

Par le traitement des données de tickets de caisse et des informations contenues sur les cartes de fidélité, les distributeurs ont appris à observer et à mieux comprendre leurs clients. Elles établissent des typologies de clients, non pas sur la base de critères posés a priori, mais à partir des comportements observés. Ainsi, la clientèle de Carrefour est-elle segmentée en sept catégories aux dénominations évocatrices : « rapide/facile » (qui représentent 23 % de la clientèle), « plaisir » (22 %), « budget » (20 %), « tradition » (20 %), « standard » (9 %), « rationnel » (6 %). A l’aide de ces outils, les enseignes apprennent à identifier les clients les plus rentables vers lesquels doivent se concentrer toutes les attentions, à cibler les promotions, à affiner les politiques tarifaires...

Les possibilités d’observation des comportements des clients sont plus considérables encore sur Internet. Un site de commerce électronique ne se contente pas d’enregistrer et de mémoriser l’historique des achats de ses clients. Il est capable de les "tracer" lors de leur navigation sur le site (identification des pages vues, du temps passé sur chaque page, des liens entre les pages…), ce qui en dit long sur leurs centres d’intérêt et leurs comportements d’achat. En modifiant la composition de l’assortiment, sa présentation, son prix… sur un court laps de temps, ou en différenciant la proposition pour des échantillons distincts de visiteurs, un site de e-commerce est capable de mesurer la réaction de la demande, d’en comprendre les déterminants et de s’appuyer sur cette connaissance acquise à bon compte pour optimiser sa politique commerciale. Et nous sommes à l’aube d’assister à l’implantation en magasin de dispositifs techniques (à base de vidéo, de puces RFID, de GPS…) qui permettrons un traçage similaire des comportements, cette fois-ci in situ. Avant, peut-être, de s’étendre un jour aux comportements hors du point de vente, lors de la consommation des produits…

Des difficultés d’ordre culturel et organisationnel

Le cœur de la compétence marketing dans la distribution semble résider moins dans les ressources que dans la capacité à impulser, à coordonner, à combiner et finalement à exploiter une diversité de dispositifs au service d’une stratégie tournée vers les clients. L’adaptation des capacités organisationnelles est donc critique. Elle se révèle comme un processus complexe et progressif.

La culture d’entreprise dans la grande distribution est marquée par le pragmatisme et la valorisation de l’expérience du terrain. Elle  a souvent constitué un obstacle au passage d’un marketing intuitif à un marketing « scientifique » (i.e. outillé et opéré par des spécialistes qualifiés). De même, le processus de montée en compétence a souvent été entravé par les conflits de territoires que suscite inévitablement la création de nouvelles zones de responsabilité et d’influence.

Ces facteurs d’inertie organisationnelle semblent avoir agi puissamment au cours des premières années de la montée en puissance du marketing dans la distribution. Ils se sont relâchés depuis, principalement sous l’effet de la rotation du personnel et du renouvellement des équipes. Ils ont cependant marqué la manière dont s’est construite cette compétence. Si certaines entreprises ont fait le choix d’une compétence marketing concentrée dans une direction marketing puissante, d’autres – semble-t-il plus nombreuses – ont opté pour une fonction marketing gérée de manière plus diffuse, présente dans chaque direction, qui s’efforce de mettre en cohérence les différentes fonctions. C’est le « category management » qui incarne le mieux cette approche.

Les modalités empruntées par la montée en compétence marketing ont pour conséquence que cette compétence, souvent, est aujourd’hui mobilisée d’abord pour optimiser le back office, pour conférer de nouvelles sources d’efficacité au modèle du discount par un pilotage des flux par la demande. Ainsi, cette compétence est aujourd’hui avant tout mobilisée pour définir avec précision quels produits mettre dans chaque magasin, dans quelles quantités, à quel prix, sur quel linéaire… Mais la dissémination de la fonction marketing au sein de l’organisation est peut-être également l’opportunité, en infusant la culture du client à toutes les échelles de l’organisation, d’accélérer le processus d’orientation-client et l’abord de nouveaux modèles économiques.