Philippe Moati - Article publié dans L'Expansion, Les Cahiers du Management, n° 710, juillet-août 2006, p. 151.

Deux événements du premier semestre 2006 pourraient bien marquer un tournant dans la grande distribution alimentaire : l’annonce par Carrefour d’un redressement significatif de ses résultats et le lancement par Casino du Marché de Casino. Les doutes qui planaient sur l’avenir de la distribution alimentaire française se seraient-ils dissipés ? Depuis le début des années 2000, pour la première fois de leur histoire, hypers et supers piétinent sur le marché national : ils perdent des parts de marché, quand ils ne voient pas leur chiffre d’affaires reculer. Les marchés financiers ont été rassurés par la reconquête amorcée par Carrefour, alors que s’essouffle la croissance du hard-discount. Aurait-on réussi à stopper la « roue de la distribution », supposée sanctionner les distributeurs qui s’embourgeoisent et, par là, assurent le succès des nouveaux barbares agressifs sur les prix ?

Hypers et supers ont manifestement souffert d’un handicap de prix face au hard-discount. Il faut reconnaître qu’il ont su, avec la complicité des fournisseurs, exploiter les failles de la loi Galland (et profiter du passage à l’euro…) pour doper leur rentabilité au détriment des consommateurs… qui leur ont bien rendu ! Du coup, la réaction des distributeurs s’est concentrée, pour l’essentiel depuis 2004, sur la restauration de leur compétitivité-prix. Avec, apparemment, un certain succès.

S’il s’agissait là d’une condition nécessaire de leur rebond, il est douteux que ce soit une condition suffisante. Les racines du mal sont plus profondes. Le fait que les hypers continuent d’être à la peine dans le non-alimentaire, où la concurrence des formules à prix bas reste modeste, invite à la réflexion. Ce dont souffre la grande distribution alimentaire est de n’avoir pas su remettre en cause une formule issue des trente glorieuses, du fordisme et d’une société de masse, en dépit de la profondeur des changements intervenus au fil des décennies. Le véritable défi est de faire évoluer le modèle afin de l’adapter aux modes de vie d’une société devenue hypermoderne, centrée sur les personnes, et d’entrer de plain-pied dans l’économie post-fordienne à orientation servicielle. Autrement dit, au lieu de compromettre la rentabilité pour tenter de conserver la clientèle des 20 % des consommateurs les plus sensibles au prix, il conviendrait de réfléchir aux moyens de créer de la valeur en maximisant la satisfaction des 80 % restants.

Intervient ici le deuxième événement d’actualité : le lancement du Marché de Casino qui témoigne de la montée d’un nouveau souffle innovateur : sur plus de 1000 m2, se déploie une offre composée à 90 % de produits frais, offrant un choix étendu, dans un cadre qualitatif (brumisateur de salades, cave d’affinement des fromages …) et avec l’assistance d’un personnel nombreux et bien formé. L’orientation prise récemment par Champion, l’enseigne de supermarché de Carrefour, participe du même mouvement. Son directeur, déclarait récemment à LSA que  le prix est « nécessaire mais pas suffisant » et qu’il faut mener d’autres combats autour « de la qualité de l’offre, du développement des produits frais et de la qualité de la relation avec les clients ».

Alors que le spectre d’un scénario à l’allemande (un hard-discount à 35 % de part de marché) semble s’éloigner, le landerneau de la distribution française lorgne du plus en plus du côté de de la Grande Bretagne , où le hard-discount est cantonné à 5 %. Tesco, Sainsbury’s, Waitrose… ont su développer une approche très différente, fondée sur la qualité de service et une compétence forte dans le marketing. Le supermarché est leur surface de prédilection. Il n’est sans doute pas anodin que les initiatives susceptibles de conduire à des innovations radicales se concentrent aujourd’hui sur des enseignes de surfaces moyennes qui facilitent la mise en œuvre d’une logique de segmentation et de différenciation. L’hyper saura-t-il à son tour réviser ses fondamentaux ? La tâche paraît plus rude, tant la formule est marquée par ses origines. Pourtant, là aussi, des initiatives récentes pourraient être annonciatrices d’un changement de cap. La campagne récente de Carrefour autour de ses produits à marque propre mettait en avant des critères de qualité et témoignait d’une « orientation client » marquée. Le retour aux sources du discount était sans doute une catharsis nécessaire. Il est grand temps de regarder plus loin et de créer les conditions d’une croissance durable et rentable en réinventant le commerce moderne.