En vacances à Vancouver, j’ai enfin eu l’opportunité de visiter un magasin Whole Foods (au sein du du Royal Park à West Vancouver). J’ai eu confirmation de visu de ce que j’avais pu lire à droite ou à gauche au sujet de cette enseigne texane spécialisée dans la vente en grandes surfaces de produits bio (ici, on dit « organic »).

Il s’agit d’un concept complet qui intègre de manière très cohérente :

- une offre originale centrée sur les produits alimentaires (avec une offre large de produits prêts à consommer, sur place ou à emporter) mais qui accorde une place importante aux produits cosmétiques et de bien-être ainsi qu’aux fleurs et aux plantes ;

- un aménagement du point de vente qualitatif et différenciateur (avec notamment des linéaires en bois), qui nous éloigne de l’aspect froid et fonctionnel de l’aménagement usuel des grandes surfaces  mais aussi du caractère souvent très spartiate des magasins bio en France. Pour un aperçu de l’aménagement, voir la vidéo récupérée sur le site de Whole Foods et les quelques photos prises à la dérobée avant de me faire rappeler à l’ordre… ;

- pas d’étiquettes orange, de prix cassés, d’affaires à saisir… Je n’ai pu me livrer à une analyse des prix mais de l’avis d’autochtones consultés à ce sujet, Whole Foods est une enseigne chère. En réalité, s’il est difficile de comparer les prix, c’est notamment parce que l’offre est essentiellement composée de produits à marque propre ou de produits achetés auprès de petits producteurs locaux. Très peu de marques internationales donc… Je n’ai pas trouvé de Coca Cola (ni de Pepsi) au rayon boisson !

Le concept semble reposer sur l’idée simple d’une consommation responsable et orientée vers la qualité, génératrice de bien-être et d’épanouissement personnel. Deux exemples vécus. Au rayon des muffins, une affichette proclame qu’il s’agit probablement des meilleurs muffins de la région. Je dois bien reconnaître que nous avons effectivement dégusté là les meilleurs muffins de tout notre séjour (et je suis expert en la matière…). Deuxième exemple : les mouchoirs en papier (j’en ai une boite sous les yeux). Une seule marque : Seventh Generation. Sur la boîte figurent les informations d’usage sur le produit  (« 2 ply facial tissue »), mais aussi et surtout, « 100 % recycled paper, Hypo-allergenic, whitened without chlorine bleach ». Et - cerise sur le gateau -, une citation de The Great Low of the Iroquois Confederacy : « In our every deliberation, we must consider the impact of our decisions on the next seven generations »…

L’enseigne s’engage au travers de sa “Whole Trade Guarantee”, “a commitment to ethical trade, the environment and quality products”. Par exemple, l’enseigne insiste lourdement sur sa politique d’achat qui est biaisée en faveur de produits locaux (la plupart des produits frais ne voyageraient pas plus de 7 heures) acquis auprès de producteurs indépendants. Conséquence de cet approvisionnement local, l’enseigne met en avant le respect des saisons et fournit à ses clients un calendrier rappelant à quels moments de l’année sont disponibles les différents produits frais.

Whole Foods se présente comme une enseigne « responsable » vis-à-vis de l’ensemble de ses stakeholders  : ses clients bien sûr, mais aussi ses fournisseurs (l’enseigne s’engage à assurer « more money to producers »), son voisinage, l’environnement (1% du montant des ventes des produits certifiés Whole Trade est versé à la Whole Planet Foundation « to help end poverty »)… ses salariés. La politique salariale mise en avant par Whole Foods n’est pas l’aspect le plus banal du concept.

L’enseigne met en avant au sein même du point de vente (au moyen de panneaux suspendus et de flyers) les conditions de gestion de son personnel. Le salaire de base est fixé à 10 $ de l’heure auquel s’ajoutent des avantages sociaux et une remise de 20 % sur les achats dans le magasin ; 80 % du personnel travaille à temps plein. Sur le site du groupe, on peut lire : "Nous recrutons les meilleures personnes possibles pour devenir membre de nos équipes. De leur donnons les moyens de prendre leurs décisions, en créant un environnement de travail respectueux où les gens sont traités avec équité et sont fortement motivées au succès. Nous recherchons des personnes qui sont passionnées par l'alimentation. Les membres de nos équipes sont également "well-rounded human beings" ». Et l’entreprise d'afficher fièrement un classement en 15ème position dans le Fortune 100 Best Compagnies to Work. Je n’ai pas fréquenté assez longtemps le magasin pour évaluer le degré d’engagement du personnel. J’ai toutefois pu noter leur tenue vestimentaire (très décontractée et recouverte d’un petit tablier très riche de sens…) et j’ai été frappé par le dynamisme apparent, la bonne humeur et l’amabilité des personnes avec lesquelles nous avons été en contact. Je vous renvoie sur le blog des Français de Los Angeles pour un témoignage enthousiaste de l’engagement des salariés de Whole Foods (http://fplanque.net/Blog/softculture/2008/07/12/whole-foods-produits-bio). La politique de gestion des ressources humaines de Whole Foods mériterait une étude approfondie. Si elle devait se révéler à la hauteur des déclarations – et si loin de ce à quoi la grande distribution fordienne est habituée - nous aurions ici un cas exemplaire du lien qui associe le positionnement stratégique d’une enseigne et la nature du rapport salariale qui s’y noue.

Rappelons - ce qui est loin d’être un détail - que Whole Foods n’est pas une coopérative exploitée par une communauté de militants. Il s’agit d’une entreprise cotée en bourse (le titre est cependant très malmené depuis près de 2 ans) qui exploite 270 magasins en Amérique du Nord et en Grande Bretagne et emploie 54 000 personnes.

En bref, Whole Foods me semble constituer une excellente illustration de l’évolution de la grande distribution vers le régime de croissance intensive : un positionnement reposant sur une segmentation explicite de la clientèle, une très forte différenciation, un competitive mix laissant peu de place au prix, un très fort contenu en valeur immatérielle… Evidemment, ce type de concept n’a pas vocation à occuper une position dominante. Il témoigne de la mise en place d’un processus de fragmentation de l’espace stratégique dans le retail, dans lequel des concepts très différenciés tentent de répondre avec une grande précision à la spécificité des attentes des poches de demande spécifiques. Ici, nous avons un concept qui surfe sur les valeurs du développement durable et du bien-être personnel comme aucune enseigne française n’a réussi à le faire à ce jour. Le lancement récent de Natureo par un adhérent Intermarché marque peut-être un tournant. Whole Foods pourrait fournir un modèle très pédagogique à nos grands groupes de la distribution alimentaire pour aller plus vite et plus loin vers de nouveaux modèles de développement, précisément au moment où la conjoncture macroéconomique et la réforme du cadre réglementaire risquent de les inciter à renouer avec les veilles recettes du discount à la française.