Interview pour Libération.fr du vendredi 14 octobre 2011. Pour une lecture directe sur le site de Libération (et l'accès aux commentaires) : cliquer ici.

Economiste spécialiste de la consommation et du commerce, Philippe Moati explique les nouvelles annonces décevantes du groupe Carrefour.

Comment expliquer les mauvais résultats de Carrefour?

La première cause me semble commune à tout le secteur de la grande distribution: il s'agit du déclin du format hypermarché. Les raisons en sont multiples. Selon moi, cette formule héritée des Trente glorieuses, basée sur la distribution de masse, est de moins en moins en phase avec la société, qui a plutôt tendance à se démassifier. Ça faisait rêver autrefois, beaucoup moins aujourd'hui. Les formats en vogue sont désormais ceux qui s'adaptent aux consommateurs. Or Carrefour est un groupe beaucoup plus centré sur l'hypermarché que ses concurrents, notamment sur les grands hypermarchés, qui sont les plus en difficulté.

Il y a-t-il des raisons plus directement liées à la gouvernance du groupe?

Il y a sans doute un problème d'organisation. Tous les groupes de distribution cherchent le bon dosage entre centralisation et décentralisation. La décentralisation permet de mieux «sentir» les choses sur le terrain. En même temps, il y a aussi le besoin de piloter les choses d'en haut, avec une centrale d'achat, une communication nationale... Ces dernières années, Carrefour a plutôt joué la centralisation. Par exemple après la fusion avec le groupe Promodes en 1999, les enseignes Champion, etc. sont devenues Carrefour Market, Carrefour City... Là aussi, on est dans la culture de la massification. Alors que les concurrents qui marquent des points sont des groupements d'indépendants dynamiques, comme Leclerc. A un moment où il faut être agile et réactif, Carrefour manque d'énergie entrepreneuriale.

D'après les syndicats, les impératifs financiers prennent de plus en plus de place dans la gestion du groupe.

Les actionnaires de Carrefour, Bernard Arnault et le fonds Colony, ne sont pas là parce qu'ils aiment le commerce. Ce n'est pas la famille Mulliez à Auchan. Ils sont là pour faire de l'argent, et rapidement. Or dans les périodes de mutation comme celle-ci, une machine aussi complexe que Carrefour demande du temps. Le dernier directeur pour la France n'est resté qu'un an et demi. Les multiples revirements de stratégie de la direction désorientent les salariés, il devient difficile de les mobiliser autour d'un projet d'entreprise. Il faut quand même reconnaître des mérites à Carrefour. Le concept Carrefour Planet est sans doute le plus audacieux qu'on ait vu dans le secteur jusqu'à maintenant.

Carrefour souffre également d'une mauvaise image-prix...

C'est vrai par rapport à un concurrent comme Leclerc. Alors qu'en période de crise, la sensibilité des consommateurs à ce critère se renforce. Récemment encore, face à l'augmentation des prix des fournisseurs, les concurrents ont décidé de lisser les hausses de prix, alors que Carrefour les a répercutées d'un seul coup. Certes, cet écart pourrait se justifier par la qualité des produits. Mais la bouteille de soda est la même dans toutes les grandes surfaces. Du coup, Carrefour tente de réduire ses coûts, par exemple en réformant l'organisation des magasins avec l'introduction d'une sorte de taylorisme... au risque de réduire la qualité du service en magasin.

Quel crédit accorder aux rumeurs récurrentes de rachat par l'américain Wal Mart?

Cela fait vingt ans que je travaille sur la consommation et vingt ans que j'entends cette rumeur. C'est un peu un serpent de mer...

Le 22 septembre dernier, à l'occasion du 14ème colloque Etienne Thil qui s'est tenu à Roubaix, j'ai eu le plaisir de débatre avec Jean-Claude Daumas, historien, de la pertinence de la notion de crise pour décrire l'épisode actuel de l'histoire du commerce. Le moins que l'on puisse dire est que nous ne sommes pas d'accord ! Si le ton peut par moment être vif, que le spectateur se rassure, c'est parce que l'un et l'autre sommes de passionnés... Nous nous entendons très bien par ailleurs, et avons bien envoie de poursuivre nos échanges pour nous enrichir mutuellement.

Le débat a été filmé. La vidéo peut être visionnée à partir du site de l'Universtié Lille 1, en activiant le lien :

http://lille1tv.univ-lille1.fr/collections/video.aspx?id=ef707fc8-d356-4442-b52b-34986a450037

ou en cliquant ici.

Le moins que l'on puisse dire est que nous ne sommes pas d'accord ! Si le ton peut par moment être vif, que le spectateur se rassure, c'est parce que l'un et l'autre sommes de passionnés... Nous nous entendons très bien par ailleurs, et avons très envie de poursuivre nos échanges pour nous enrichir mutuellement.

Ce dimanche 28 août, Sud-Ouest Dimanche me fait l'honneur d'une pleine page. Une autre manière d'avoir un avant goût du contenu de La nouvelle révolution commerciale.

Pour une lecture directe sur le site de Sud Ouest, cliquer ici.

Propos receuillis par Jean-Bernard GILLES

« Sud Ouest Dimanche ». Dans votre livre à paraître à la mi-septembre, vous évoquez une véritable révolution commerciale à l'œuvre en France. De quoi s'agit-il ?

Philippe Moati. Nous assistons à une rupture dans l'organisation du commerce, dont l'importance est, selon moi, comparable à celle qui avait vu, à la fin des années 1950, la grande distribution commencer à se développer en France. À l'époque, le modèle commercial dominant était constitué de grands magasins, de chaînes de succursales comme Félix Potin ou Dames de France, et d'un commerce artisanal de quartier. Les supermarchés, les hypermarchés, les centres commerciaux et les grandes surfaces spécialisées comme Darty ou Décathlon se sont imposés en périphérie des villes. Le consommateur est le véritable moteur de ces changements : nous passons d'un système où la distribution organise un commerce par l'amont - du producteur au magasin, où des bas prix suffisaient à attirer le chaland - à un système où elle doit s'adapter aux nouveaux modes de consommation. Nous sommes en train de changer d'époque. Le commerce suit, il doit s'adapter.

Vous voulez dire que c'en est fini de la consommation de masse ?

Le processus est à l'œuvre, il n'est certes pas terminé. Faire venir le plus grand nombre de ménagères de moins de 50 ans vers l'hypermarché et leur proposer les prix les plus bas est un modèle déclinant. Il a été très rentable ; la grande distribution a mis du temps à accepter l'idée qu'il a fait son temps, mais elle est déjà en train d'accomplir sa mue, contrainte. Aujourd'hui, le consommateur attend un service autant qu'un produit. Pour répondre aux besoins de masse des années à venir, il faudra satisfaire une multitude de niches de clientèle aux aspirations bien distinctes. Nous sommes entrés dans l'ère du commerce de précision. Pour simplifier, nous passons d'une consommation de masse à une consommation de personnes.

Comment cela se traduit-il ?

L'évolution se fait en deux temps. On assiste d'abord à une segmentation de la distribution. Monoprix, par exemple, a orienté toute sa stratégie vers la femme urbaine, active et à fort pouvoir d'achat. L'argument prix n'est certes pas absent, mais il n'est pas prioritaire. À l'inverse, les enseignes de hard discount assoient leur succès sur les tarifs les plus bas. Elles ont vite trouvé leur clientèle parmi les personnes à faible pouvoir d'achat, mais elles proposent également une qualité de produits qui séduit aussi les classes moyennes. Enfin, dans les galeries marchandes, des grandes surfaces comme les enseignes de l'habillement ont ciblé leur clientèle en fonction de l'âge, du style ou du pouvoir d'achat. C'est ce que j'appelle le commerce de précision.

Cette tendance est-elle déjà à l'œuvre ?

Oui. Les hypermarchés ont anticipé en organisant des îlots autour d'un thème : par exemple, tous les produits bébé, du lait au landau, au même endroit. Mais l'évolution est plus radicale. À la gare Lille-Flandres, le groupe Auchan vient d'ouvrir Greenway, un magasin entièrement dédié à la mobilité. On y trouve des vélos, des vêtements de pluie et tout un tas d'accessoires ou de services liés aux déplacements citadins. À la gare Saint-Jean de Bordeaux, Décathlon a inauguré une boutique consacrée aux loisirs urbains. Voilà la trajectoire typique de l'évolution. Avec sa nouvelle marque MU, Peugeot, depuis deux ans, propose chez ses concessionnaires des services de mobilité comme la location de vélos, de scooter ou de voitures. Le site Internet Deezer offre depuis un moment déjà un forfait mensuel qui ouvre à l'écoute le catalogue des majors du disque. À l'achat du produit - le CD -, on préfère désormais bénéficier d'un service - un flux musical - ou le plaisir qu'il procure. C'est une évolution lourde.

Le développement des nouvelles technologies de communication représente donc un autre accélérateur de changement ?

Évidemment. Les enseignes s'y sont toutes déjà mises. Des professionnels récemment sondés pensent qu'en 2020, c'est 24 % du chiffre d'affaires du commerce qui se fera via Internet, contre 4 à 5 % aujourd'hui. Cela me semble surestimé. Le grand magasin ou le magasin spécialisé restera un lieu de plaisir pour le client, s'il sait s'adapter. Je crois davantage à la complémentarité entre l'information sur Internet, le magasin principal et la petite antenne de grande surface pour des services complémentaires à la sortie du tramway ou du métro.

Les grandes enseignes sont-elles en train de perdre la main ?

Non, mais elles se sont mises en ordre de marche pour s'adapter à ces nouveaux comportements. Déjà, la plupart ont développé le couple supérette de quartier et grande surface de périphérie. Aujourd'hui, les grandes enseignes multiplient les canaux de distribution, comme Carrefour avec son City Café ou Carrefour Montagne. Casino a lancé ses magasins Casitalia, dédiés aux produits transalpins, et travaille sur un concept de magasins halal dans la région de Saint-Étienne. Le groupe Auchan et ses nombreuses chaînes spécialisées (Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Cultura, Kiabi, Surcouf…) ont sans doute le mieux anticipé la tendance. Le groupe espagnol Index, propriétaire de Zara, possède de multiples enseignes couvrant de très nombreux segments du marché. Mais elles sont concurrencées par des nouveaux venus proposant des produits fraîcheur ou bio, de l'alimentation exotique. Le gigantisme de l'hypermarché où l'on trouvait tout n'est plus la réponse. Le consommateur veut des magasins plus petits, proches et lui offrant de nombreux services. Les magasins de proximité ont de beaux jours devant eux.

Il s'agit précisément de ceux que la grande distribution a tués dans les années 1960…

C'est un peu vrai, mais la géographie s'est modifiée. Les périphéries urbaines sont désormais ciblées par les enseignes de centre-ville. Et puis le marketing, les services et la centrale d'achats de ces nouveaux magasins sont ceux des grands groupes, pas ceux du petit artisan commerçant de jadis.

Comment caractériser le consommateur des années 2010 ?

Il veut que son achat ait du sens, sur le plan de l'environnement ou du soutien au mode de production. Il est mieux informé que son aîné et achète utile. Plus libre et plus zappeur que jamais, il reste toujours très attentif au prix. Car force est de constater que, depuis deux ans, le pouvoir d'achat fait plutôt du surplace. Qu'en sera-t-il en 2012 ? Personne ne le sait encore bien